人手不足のしわ寄せによる問題を改善する、今時なアプローチ方法とは

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人手不足によるしわ寄せを皆改善する方法
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こんにちは、トモ(@Japan_MFG_Tomo)です。
今は中国の会社で働いていますが、幸運なことに経営者思考が強い人や実際に経営をしている人と仕事をしたり、一緒にお話する機会に恵まれています。

 

▼先日、こんなツイートをしました。

 

日本では人手不足が相当前から叫ばれていますが、実は中国でも直面している問題だったりします。
あんなに人口があるのに、意外ですよね。

 

というのも、製造業は3K(キツイ、汚い、危険)な上に相対的な給料が昔ほど良くなく、今はタクシー系サービスやデリバリーサービス、さらにECの発達により運送業も活発、工場よりも自由に働けて、給料は同等かそれ以上もらえるので、職業の選択肢が増えたんですよね。

そこで、ものすごく身近なところに人手不足を感じていて、「この話題は日本でも応用できそうだな」と感じたのであなたとシェアしたいと思い、記事にしてみました。

 

 

結論から言うと、

人材不足のしわ寄せで起きる問題なんて、昔からほとんど変わっていない。
部下、上司、そして経営者すべての立場でやるべき事がある。

という事。

一緒に確認していきましょう。

 

 

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ちなみにですが、中国の一部地域では人材確保が以前より難しくなりました。
見つかるのは標準語も完璧には喋れない、話したことが上手く伝わらないような人達ばかり。
そんな人を教育して、良品を作る必要があるので現場って大変だなあと思ってます。

 

外国人人材を増やす前に、自社の足元固めをしようという記事を先日書いたのでこちらもよかったらどうぞ。
他社の人材不足を「ざまあみろ」と言える強い組織作りの考え方

 

 

人手不足のしわ寄せで起こる問題は、予測可能

 

人手不足のしわ寄せで起こる問題って、大体いつも一緒です。

結局は、

業務量と人員のバランスが悪くなって、従業員が苦しい

という問題。

 

解決策もすでに分かっているはずです。

  • 人を増やす
  • 仕事を減らす
  • 効率を上げる

この三つです。

 

人を増やす

 

人手不足に対する解決策として一番簡単に思いつくのが、「人を増やす」というやり方。
足りない分を新人で補って、人数構成を元の状態に戻します。

 

しかし昨今ではそもそも人口が少なくて採用コストも高いし、会社への忠誠心が低くて結局すぐ辞めちゃう。
外国人を雇用しようと思っても余計な管理コストがかかるので結局人手が足りないなんて問題があります。

 

コスト低減をしたい経営者からすると、安易には選びにくい選択肢。

 

仕事を減らす

 

人手不足に対する解決策として「仕事を減らす」を選ぶとき、方法は二つあります。

  • 仕事単価を上げて、少数精鋭で回せるようにする
  • 注文を断って、今の人数で回せるようにする

特にいまの原油高、円安のおかげで値上げはしやすくなっているので、単価アップも可能なはず。
規模に合わせて仕事を減らしちゃうと会社が縮小しちゃうので、選ぶなら前者なんじゃないかな、と思います。

 

無理なものは、「無理」っていうのも誠意です。じゃないと業界全体で潰れちゃいます。そんな話を下の記事で紹介しています。
【無理なものは無理】無謀な要求にはNOと断る事もひとつの誠意です。

 

仕事の効率を上げる

 

注文単価を上げて少数精鋭で回せるフローを作るのと同時に、仕事効率を上げるのも効果的。

お金を使う、使わないに関係なく、今の自社の仕事の流れをずーっと観察していけば、方法は無限にあります。

 

例えば

  • 属人化していた仕事を標準化する
  • 手作業仕事を減らして自動化する
  • 外部ツールを使って資料同士をリンクする
  • もっと高性能なパソコンに更新する

何かも良いですよね。

 

結局我々のお給料は少ないんですが、会社からすると人件費が一番のコストなので、仕事効率化はマストです。
少数精鋭で利益が上がれば、給料アップ交渉もしやすいですし。

 

 

日本人は我慢強い特徴があって、コスト節約が好きなので、表面上何とかなっちゃうことも多いです。
でも更に人が減るといよいよ手が回らなくなり、黒字倒産っていう例もあるので、「根性、我慢、気合」で乗り切るのは心配。

 

人手不足のしわ寄せにより起こる問題の例

 

人手不足のしわ寄せによって起こる問題って、大体決まっています。

多くが以下の例に当てはまるんじゃないですか?

  1. 業務過多になる(引継ぎ相手の不足)
  2. 責任の所在が曖昧になる(業務の兼任)
  3. 会議をしないと意思決定できなくなる(専門じゃない)
  4. 業務時間と成果の割合が崩れる(業務効率の低下)
  5. 品質に関するクレームが増えて、止まらない
  6. 退職者が急増する(プレッシャーが強い、モチベーションがない)
  7. 製造コストが上がる(管理職がプレイヤーに降りてくる)

これらの事について、少し深掘りします。

 

業務過多になる(引継ぎ相手の不足)

 

人手が不足すると、引継ぎ相手が不足するので業務過多になります。

 

特にしわ寄せを食らって業務過多になるのが、「仕事の速い、優秀な人」
苦しくなって辞めてしまったり、病気になってしまう人もいます。

 

責任の所在が曖昧になる(業務の兼任)

 

人手が不足すると、業務を兼任するなどのイレギュラーが起きます。
1部門または一人で全部を吸収するならまだ話は付けやすいですが、大体は2~3部門で分るとか、10人くらいで少しずつパイを分け合うことになります。

 

すると、「これは自分の仕事じゃない」が多発。

 

一番しわ寄せを食らうのが、「責任感の強い人」
同じく苦しくなって辞めてしまったり、病気になってしまう人もいます。

 

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今まさに困っている人がいたら、参考になるかもしれません。よかったらどうぞ。

責任の所在はどこ?同僚からのたらい回しを避けるための方法を紹介

【利用されていると感じたら】最初にやる事は、自分の限界を定義する

 

会議をしないと意思決定できなくなる(専門じゃない)

 

業務を兼任して仕事が増えても自分の専門の範囲なら何とかなりますが、実はその人は兼任先の仕事に明るくないなんて事もよくあります。

 

すると会議をしないと物事を判断できなくなり、意思決定のスピードが落ちます。
効率も悪いし、客先からの印象も悪くなります。

 

ここでしわ寄せを食らうのが、経営者と営業部。
お客様の不満をダイレクトに食らうので、仕事が立ち行かなくなります。

 

業務時間と成果の割合が崩れる(業務効率の低下)

 

業務兼任で仕事量が増え、専門外の仕事で会議が増え、自分の仕事じゃないものを無理やりにやって、残業時間がめちゃくちゃ増えたのにアウトプットはほんの少しだけ。

 

給料は当然上がらないし、そもそも人手不足で困ってる会社がまともな給料を払えるわけがないので、最終的にしわ寄せを食らうのはあなたです。

 

残業した分だけ損する状況になります。

 

品質に関するクレームが増えて、止まらない

 

ほんの短期間の人手不足であれば気合と根性とインセンティブで何とかなるとは思いますが、慢性的に人手不足になると品質クレームが多発します。

  • 業務過多により残業が増える
  • 残業過多により判断力が鈍る
  • マンパワーでこなそうと思っても絶対的な人手が足りず、妥協する

最後起きるは品質クレームの多発です。

 

 

ここまでくると、一旦悪化した品質と信用は回復が難しいので、しばらく苦戦を強いられることになります。
酷い状況になると一旦新規案件をストップして、社内リソースを全て不具合対応に充てる事もあります。

ISOやIATFでは特に変化点を重視しますが、勝手な変更によるこういった取り返しのつかないミスを防ぐために、厳しく管理することを求めています。

 

 

退職者が急増する(プレッシャーが強い、モチベーションがない)

 

仕事は増えるのに給料は上がらない、頑張っても失敗ばかり。
会社からは「お前たちの能力が低いからだ」と責められ、「あれ自分はもしかしたら価値のない人間なのでは?」と感じ始めます。

 

すると一人の退職届からスタートして急激な人材流出が起こります。
我慢強い人、優秀な人は第二陣くらいでラッシュが来ますが、最初のジャブ、つまり一般的な従業員が辞めると言い出した時にはたぶんトップの声明の発表が必要です。

 

最初のジャブの段階でなあなあにすると、数週間後にドドドっと波が来ます。

 

 

製造コストが上がる(管理職がプレイヤーになり下がる)

 

結局、人が辞めてしまうのは管理職の管理能力不足の問題なんですが、とはいえ管理職ばかりも責められませんよね。
彼らは現場で起きている事をよく知らない、部下も上司に全然話してくれない。

 

最後は管理職自体が現場まで下りてきて、プレイヤーとして仕事をし始めます。

管理職の給料って一般のオフィスワーカーの1.5~3倍くらいは平気であるので、管理職が一般の仕事をするとその分製造コストが上がります。

 

さらに現場を知らない人が現場に降りてくるので、コストは高く、品質が悪い最悪な状況になります。

 

 

不思議なんですが、何で会社ってこの状況を黙認するんですかね。
なら管理職に付けなければいいのにっていつも思ってみています。

 

 

ここからは人手不足によるしわ寄せを各立場から改善する方法について考えていきたいと思います。

 

人手不足によるしわ寄せを部下の立場から改善する方法

 

部下の立場から人手不足によるしわ寄せで起こる問題を改善する方法は、以下の3つ。

実際に私がやっていたことです。

  1. 上司にディールを持ちかける(質は保証するから、集中させて)
  2. 業務効率改善ツールを自作する(こっそりサボる)
  3. 業務範囲を定義し、自分の身を守る(こっから先は僕やらないよ)

 

実体験もあるので、詳しく解説します。

 

上司にディールを持ちかける(質は保証するから、集中させて)

 

私は自分が「たぶんどこでも働ける」と自信を持っているので、積極的にディールを仕掛けました。

  • 無駄な仕事を増やすなら、辞めるよ
  • 早く人を探さないと、引継ぎしないよ
  • 自分で決断しないなら、ほっとくよ

何でも言いっぱなしです。

 

結局私は外国人なので、長くは会社にいません。
だから上司がしっかりしないと、自分が抜けた後に組織が瓦解するのは見えている。

自分の仕事は十二分にやるし、他部署の考えが甘くて今後絶対に問題が発生する部分は問題提起して、そのための思考プロセスもすべて共有するようにしています。

 

「自分の部署の責任はしっかり果たす、範囲外の仕事はケアはするけど主体的には動かない。」

 

上司は頭を動かして決断するのが仕事です。
なので決断しやすいように情報提供しますよ、私がいなくなってそれが無くなったらあなた大変なことになりますよ~って脅しています。

 

 

業務効率改善ツールを自作する(こっそりサボる)

 

私は業務(作業)の本質を掴もうとするのが好きなので、業務に取り掛かるときはまず、以下の事を気にします。

  • 目的
  • アウトプットイメージ
  • 作業内容
  • 繰り返しの頻度

大体製造業の仕事なんて8割くらいエクセルでなんか表作って資料作ってやってるだけなので、関数とかVBAとかちょっとだけ知っておくだけで鬼のように改善できます。

 

そいつらをこっそり自分の中に仕込んでおいて、仕事が来たら「3時間」と答えて10秒で資料作って、時間が来たら提出してこっそりサボっています。

 

 

作業を貰ったら真面目にやるのは良い事ですが、本質をつかむとめちゃくちゃ楽できます。
もし効率化してることがバレたら、「これは私の能力によるものです、もし社内に展開したいなら余計な仕事を増やさないでくれ」とディールの材料に使ってやれば良いだけの話。

 

 

「社内での自分の人権は、自分でつかむ。」

 

業務範囲を定義し、自分の身を守る(こっから先は僕やらないよ)

 

私の得意分野の一つに、仕事の定義を明確にすることがあります。

 

この仕事って、誰がやるのが一番理にかなっているの?

この問いかけひとつで、自分の仕事の範囲、相手の仕事の範囲を判断できるし、それに伴いその人たちが責任を負える範囲で仕事を割り振るスキルが身につきます。

 

 

単純に「これはお前の仕事だ」というと反感を食らうので、「こんな感じでやれば欲しい結果がアウトプットできるんだけど、このインプット情報はあなたたちの得意分野でしょ?だからインプットするだけで良いのでお願い」

 

って伝えればOK、相手を立てるのも大事。

それでもいう事を聞かないやつは上司を通してタコ殴りにします。

 

 

人手不足によるしわ寄せを上司の立場から改善する方法

 

つぎに上司の立場から見た、人手不足のしわ寄せを改善する方法を紹介します。

 

上司の仕事は、部下のアウトプットを適正化する事です。

時間、人、お金のリソースを上手に使って、極力自分が手を動かさないようにしながらアウトプットをコントロールするのが任務。

 

上司の立場からできる人手不足のしわ寄せを回避する方法は、以下の3つ

  1. 業務の優先度を整理する(大事な仕事は何か?の5S活動)
  2. 担当業務の類似度に合わせて仕事を割り振る(脳の負担軽減)
  3. 上層部とディールを持ちかける(人を増やすか、設備を入れるか、俺をクビに)

特殊な事はありません、やるべき事をやるだけ。

眠い無駄な会議に出て仕事した気になってる上司は、最後現場に降りてきて作業する羽目になります。

 

内容を少し深掘りします。

 

業務の優先度を整理する(大事な仕事は何か?の5S活動)

 

上司の立場になると、何が会社にとって必要で、何が少し余計かっていう情報が見えてきます。
そこで部下と一緒に、業務の優先度を整理する活動を行います。

 

担当業務の類似度に合わせて仕事を割り振る(脳の負担軽減)

 

業務内容の優先度を整理するのと同時に、課内または部内の仕事の全体像を把握します。
その中で、類似の仕事を同じ人に割り当てると、各メンバーの頭脳の負担を減らせます。

 

 

一人の人が、A→B→C→Dと進める

これが今までの仕事の流れだったとすると、仕事を振り返るときに

ある人はA→A‘→A’’→A’’’

ある人はB→B‘→B’’→B’’’

みたいに振り替えます。

 

もう一回課を編成しなおすイメージですね。
こうする事で、仕事のアウトプット内容は変わらないまま、一つの作業に対する集中を保つことができます。

 

上層部とディールを持ちかける(人を増やすか、設備を入れるか、俺をクビに)

 

でもやっぱり、仕事の質に影響してしまう時は、人を増やしてもらうように働きかける必要があります。

 

上司の仕事は自分が面倒を見ている課または部などのグループがきちんとアウトプットできる仕組みを作る事。
なので上層部には、こうやって取引を持ちかけます。

 

あと〇人に担当業務を振り分けて仕事をすると、我々の仕事の質を下げずにアウトプットできます。

人さえ振り分けてもらえば、後は私の責任で何とかしますが、無理な場合は私も約束できません。

 

もし今の状況で結果を出すことがマストならば、今の私では力不足です。
アイディアか人をください。もしくは私をクビにしてください。

 

 

部下の事を信頼しきっているからこそできる取引ではありますが、上司の一つの任務です。
人を増やすことを提案するでもいいし、業務改善ツールに投資してもらうでもいいし、求める物は自部署の品質を担保するリソースです。

 

 

人手不足によるしわ寄せを経営者の立場で改善する方法

 

経営者も、人手不足なのは重々承知しているはずです。

  • 最近品質クレームが多いな
  • 昔と比べて人が減ったな
  • 昔より残業時間が増えたな

など、感じる物はおおいはず。

 

しかし経営者の立場からすると「人を雇う」事が最大の投資、いわば賭けみたいなものなので、今の信頼できるメンバーだけでやり切れるならそれが一番いいはず。

 

人を増やすなら、同じように信頼に足るメンバーを雇いたい。
設備投資をするなら人を雇うよりもコスパ良く回収したい。

となると、カンコツ経験ではちょっと難しいですよね。今の時代は時代の変化が激しいので。

 

 

ただし不変のものがあります。

それは経営者の人望。「あなたと一緒に働きたい」の「あなた」になる事です。

 

 

人手不足による社内へのしわ寄せを経営者の立場から改善する方法は以下の3つ。

  1. ネット運用に強くなる
  2. 投資してくれる人や企業とのつながりを作って話を進める
  3. コストダウンよりも最適化、スケールアップを前提に考える

ひとつずつ、解説します。

 

 

ネット運用に強くなる

 

今の時代は対面で人と人のつながりを作る以外に、ネットを活用した出会い方、関係の深め方があります。

 

あなたにはTwitterやインスタグラムなどのSNSの中に、「この人に会いたいな、素敵だな」と思う人はいませんか?
または本の著者、ブログ記事を書いてる人、メルマガを書いている人、テレビの有名人などでもいいです。

 

会社として情報発信をしていると、有名人ほどではないですが、あなたの意見に共感してくれる人が出てきます。
その人とは出会う前から関係が作れます。対面したらすぐに打ち解けます。

 

 

ネットはとても便利です。
私もネットで情報発信をしてから色んな人のつながりができました。
仕事も貰いました、商品の販売もしています。

 

世の中には、「あなたと仕事がしたい」「あなたから買いたい」という人もいれば、「あなたの下で働きたい、もっとあなたを知りたい、勉強したい」という人もいます。

 

ネット運用は、勉強しておくと良いですよ。

 

投資してくれる人や企業とのつながりを作って話を進める

 

これは昔から変わらない、経営者の普遍的な仕事です。

 

お金または仕事を引っ張ってくる事、これが経営者の任務です。

  • 「製品の価格はちょっと高いけど、品質は良いし何よりあなたと仕事がしたいので」
  • 「品質はイマイチだけど、あなたを信用する。一緒に改善して仕事にしよう」
  • あなたのビジョンには夢がある、よし、投資するよ。

 

あなたの人に惚れて、人は仕事やお金を分けてくれます。

 

ャンスが来たらすぐに乗る。そしてすぐに商談をまとめる。

 

お金が稼げれば社内への投資はせざるを得ないので、最終的には人手不足も解消できます。

 

コストダウンよりも最適化、スケールアップを前提に考える

 

経営者の一番の仕事は「新たなお金の入り口を引っ張ってくる事」です。

決してコストダウンに躍起になる事ではありません。

 

経営者がコストダウン第一に動いた結果人が辞め、品質が落ち、スピードが遅くなり、新規案件に手が回らなくなります。そんな場面を私も見てきました。

 

コストダウンは社内の現場の人に任せて、売り上げアップをどうするかを経営者が戦略を立てます。
なぜかって?経営者以外に、大きなお金を動かせる人がいないからです。

 

企業が倒産する理由の一番大きな原因が、「売上不足」です。

最低限のコストは削る事ができないので、どれだけコストダウンしても限界があります。

 

経営者も一緒にコストダウンに躍起になってしまうと、売り上げアップできる存在がいません。

 

サッカーで喩えると、10人ディフェンス状態です。(あなたがキーパー)

負けない確率は上がりますが、勝つ確率は0です。
負けの確率が0ではないので、いずれ絶対に負けます。それが倒産。

 

サッカーをするなら、あなたは監督。
どこにどんな選手を起用し、得点と失点バランスを調整するのが仕事。

社長が現場に出ていたら、誰がバランスを取れますか?

 

社長が1選手としてピッチに立っていると、その人気はチームの人気を超えないですよね。

チームにはファンがたくさんつきますが、1選手のファンはチーム全体のファンの総数には圧倒的に負けます。
その中でチームの危機を救ってくれる投資家や会社と出会う確率は、少ないですよね。

 

 

私も将来は経営者になりますが、今はまだそのレベルに立っていません。
今話せるのはここまで。この考えのまま結果が出せたら次の一歩の話をしたいと思います。

 

 

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私の将来の夢は、会社と会社のつながりを作れるような部活を作る事です。

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